пятница, 3 апреля 2015 г.

IoC в руководстве. Несколько мыслей, пришедших ко мне в голову.

Когда я готовил предыдущие три статьи, я наткнулся на любопытную картинку. Она была в публикации, посвящённой командованию и контролю ("Command & Control", C2). Я её тогда не понял. На ней были изображены направления "командования" и "контроля" в директивном методе управления и управлении по целям:

В тот момент я не понял, что это означает и оставил её у себя в разряде "непонятое". Но недавно я обратил внимание на определённую закономерность в своём отношении с руководством, и эта диаграмма заиграла для меня новым смыслом. Закономерность, о которой я говорю, заключается в том, что подавляющее большинство наших коммуникаций происходит по моей инициативе. Обычно считается, что начальство должно шпынять подчиненных, кинетически передавая ему ценные указания и энергию для работы. У нас же сложилось наоборот - я сам дергаю руководство для того, чтобы получать от него нужную мне информацию, решения и критику своих действий.

Собственно, ровно это и нарисовано на картинке. В левой части нарисованы отношения с руководством в стиле "начальник обеспечивает пинковую тягу", а в правой "мне поставили цель, теперь я сам всех достану". Принципиальная разница в том, как именно осуществляется контроль. В директивном подходе начальник выступает как автором конкретных инструкций для исполнителя, так и "автором" контроля. Обычно он принимает форму регулярных отчетов или встреч, которых исполнитель по возможности старается избегать. При управлении по целям именно исполнитель ищет решение, он же является "автором" механизма контроля. Контроль осуществляется в виде обратной связи от исполнителя.
По сути это есть ни что иное, как реализация принципа Inversion of Control в руководстве. Программисты поймут :)
Окей, этому продвинутому методу руководства уже спето достаточно дифирамбов (дифирамб? не знаю:)). Все ли так тут просто? Может нам всем броситься руководить исключительно таким образом? Не всё так просто. Такой стиль управления очень требователен к обеим сторонам делегирования.

Вот фрагментарный (анти)портет человека, который может работать по таким принципам:

Хорошо Плохо
Отказывается принимать в работу плохо или нечётко поставленные задачи. Добивается от руководства их прояснения или сам предлагает варианты их проработки.
Что сказали, то и делает.
Сам ищет способы и  возможности достижения цели, предпочитает иметь свободу и ответственность принимать решения.
Ждет, что ему скажут, что делать. Избегает ответственности. Популярная отмазка "а мне не сказали, что это надо" или "сделал, что просили, чего ещё надо?"
Развивает сеть горизонтальных связей со всеми заинтересованными лицами для обмена информацией и координации усилий
Предпочитает всю информацию и координацию получить по вертикальным каналам
Сам создаёт петли обратной связи для получения регулярной критики своих действий. Понимает, что это не всегда приятно, но необходимо для успеха.
Критику не любит и избегает, воспринимает болезненно ("работать мешают!"). По возможности старается не привлекать лишнего внимания к своей работе. 
Обладает собственными принципами, служащими внутренним источником дисциплины и контроля
Контроль и дисциплина имеют внешнюю, принудительную природу.
Доверяет коллегам, способен положиться на них. Пользуется заслуженным взаимным доверием.
Считает, что без внешнего контроля и принуждения коллеги ничего полезного не сделают

Причем, эти примеры поведения одинаково применимы к обоим сторонам делегирования: и к руководителю и к подчиненному. 

Несложно заметить, что в правом столбце описан... инфантильный человек. Все эти примеры поведения абсолютно естественны для определенных этапов развития человека и по мере развития и взросления заменяются на их антиподы из левой части таблицы. Накладывая эту (ну ладно, не эту, а более продвинутую) матрицу на человека можно определять степень зрелости человека и его готовность к получению большей свободы и ответственности. 
Тут уместно вспомнить про теории X- и Y-менеджмента. Обычно говорят, что Х-менеджеры плохие, давят инициативу у сотрудников и вообще олицетворяют собой зло. Но Х-менеджмент - это не просто привычка конкретного менеджера, это культура, которая охватывает многих людей. Есть Х-менеджеры и Х-подчиненные. Наивная попытка работать методами Y-менеджмента с Х-подчиненными приведёт к плачевным последствиям.
Попытка делегировать больше, чем человек способен "переварить" на своём уровне зрелости, безответственна со стороны руководства. Идею об уровнях делегирования я впервые явно увидел у Юргена Аппело в его книге "Менеджмент 3.0", но до сих пор не мог для себя сформулировать критерий выбора. Такая ролевая модель может стать практическим инструментом для принятия такого решения. 


3 комментария:

  1. Картинка не грузится, редиректит на http://www.vpnbook.com/webproxy

    ОтветитьУдалить
  2. Спасибо за то, что сказал :)
    Перевалил картинку, сейчас стало видно?

    ОтветитьУдалить