Недавно я прочитал в вики статью про IBM PC. Это был первый компьютер, с которым я близко познакомился, поэтому я до сих пор испытываю к нему теплые ностальгические чувства.
В статье была историческая справка о том, как именно в недрах IBM зарождался и шёл этот проект. Я её прочитал, не ожидая для себя ничего интересно. Между тем, я нашёл там весьма любопытную и поучительную историю, которая может кое-чему научить.
Когда танцору не яйца мешают...
Для понимания всей изюминки истории надо немного понимать, что из себя представляла IBM на рубеже 70-80ых годов. Это была вертикально интегрированная компания, которая производила дорогие мейнфреймы для толстых корпоративных клиентов. Вся их культура и традиция была заточена под это. Они делали всё своё от схем до софта. Они не пускали никого в свои системы и не публиковали технической документации. Они привыкли к длительному циклу разработки решений.
В то время начал зарождаться совершенно новый рынок - рынок недорогих персоналок - который был ориентирован на небогатого массового потребителя. На рынке действовали небольшие компании (типа MITS) - стартапы в современной терминологии. IBM не хотела упустить этот рынок, но не знала, как его завоевать. Бытовало мнение, что "выпустить персональный компьютер в IBM - это всё равно, что научить слона танцевать чечётку"
Тащи динамит, строить будем
Самое прекрасное в этой истории то, что руководство компании прекрасно понимало положение дел и было достаточно смелым, чтобы сделать смелые шаги. Чтобы справиться разрывом между тем, что надо сделать, и тем, что может сделать существующая система, в IBM пошли на радикальный шаг - создали отдельную организационную единицу, которой разрешили действовать по своему усмотрению, положив всё, что нужно, на сложившиеся традиции, практики и процессы. Не будучи связанные этими ограничениями, они сумели очень быстро выкатить новый продукт .
Они сделали все ровно наперерез тому, как это было принято в компании делать ранее. Они не стали делать "всё своё", а положились на готовые компоненты от других производителей. Собственно, известная история с покупкой MS-DOS, которая открыла Microsoft дорогу в светлое будущее, обусловлена именно этим обстоятельством. Не желая ждать разработки собственной ОС и нести связанные с этим риски, они положились на готовое решение о стороннего вендора.
Другой революцией стало открытие архитектуры системы и публикация исчерпывающей документации, позволяющей другим компаниям производить совместимые компоненты. Для компании, у которой vendor lock-in был органической частью рыночной стратегии, это было очень смелое решение. Прекрасно понимая, что IBM не сможет быстро вывести на рынок достаточное количество периферийных устройств, они дали возможность другим производителям создавать экосистему для их компьютера.
Кроме того, впервые использовались новые каналы продаж и обслуживания клиентов - независимые магазины компьютеров и сервисные центры. Понимая, что компания не умеет работать с массовым клиентом, они отдали эту работу тем, кто умеет
Самобытный Agile?
Весьма интересно описание того, как работала группа, занимавшаяся разработкой программной части нового компьютера:
 |
| Dave Bradley, изобрёл "три весёлые клавиши" Ctrl-Alt-Del |
About a dozen people made up the first development team, recalls Dave Bradley, who wrote the interface code for the new product. "For a month, we met every morning to hash out what it was this machine had to do and then in the afternoons worked on the morning's decisions. We started to build a prototype to take — by the end of the year — to a then little-known company called Microsoft." The team beat that deadline. The engineers were virtually finished with the machine by April 1981, when the manufacturing team took over.
Хотя это и не сказано нигде явно, вырисовывается картина того, что сейчас бы назвали "гибкой разработкой".
Итог
Группа работала год. За первый месяц они разработали и предоставили бизнес-план, в конце года - работающий прототип компьютера. Результатом стало то, что IBM сумела против всех ожиданий не только успешно дебютировать на этом новом и непривычно для себя рынке, но и занять там лидирующее положение, определив стандарт де факто на персональные компьютеры.
Это история о том, что иногда лучший путь - выбросить накопленный годами багаж и начать экспериментировать. Любой опыт, каким бы проверенным он не был, всегда имеет свои границы применимости, и эти границы надо чётко осознавать и не строить иллюзий о своей компетенции.
Так же это история о том, как настоящий прорыв был сделан небольшой, но сфокусированной и компетентной группой в рамках большой компании. Ведомая Уильямом Лоувом группа насчитывала 12 человек. В неё попадали добровольцы, увлеченные новым проектом
Ну и наконец это история о том, что группа профессионалов, не связанная спущенной сверху бюрократией, способна родить самый настоящий гибкий процесс задолго до появления монетизируемого бренда "Agile Development". Это подтверждает идею о том, что гибкие процессы являются результатом соответствующей культуры, а не наоборот.
